在中國企業(yè)里，浙商在過去幾年走向了多元化，尤其是像原來做西裝的、打火機、五金等企業(yè)都走上多元化發(fā)展的道路。一方面是因為這些產(chǎn)業(yè)競爭越來越激烈，非常辛苦;另一方面，企業(yè)多元化有時候發(fā)展還很快，比如有些企業(yè)做財務投資，有些做風險投資，有些做跟房地產(chǎn)相關的領域。
正如一個溫州的企業(yè)家所說：溫州企業(yè)老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。而很多福建的企業(yè)卻專注地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如運動用品企業(yè)，他們認為要想做大做強，就要做好自己的本行，這可能跟當?shù)匚幕嘘P。浙江一帶民間資本流動很活躍，機會性投資的習慣也比較盛行。但在福建一帶，如晉江、泉州等地，他們的文化是做一件事情就一定要干好。
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，這是多元化和專業(yè)化發(fā)展的路徑選擇問題，至于孰是孰非，西方市場很早就有研究，而且結論也比較傾向于企業(yè)還是要專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)應該在既定的市場中去做到最好，而且越是專注專業(yè)，其運營效率就會更高。如果想實現(xiàn)多元化發(fā)展，完全可以在股票市場通過持有不同公司的股票來達到分散風險或是平衡各種產(chǎn)業(yè)不同周期的目的。
相關統(tǒng)計也表明，大部分多元化企業(yè)在西方市場應該說并不是很成功，而專業(yè)化的企業(yè)則更容易成功。不過，同樣的研究放在亞洲經(jīng)濟環(huán)境中卻很不同——亞洲有很多企業(yè)都是多元化企業(yè)。
比如李嘉誠旗下的和黃或是長實，業(yè)務涉及電信、基礎設施、房地產(chǎn)等。這種現(xiàn)象背后的一個主因，在于亞洲的資本市場并不是一個完全高效的、自由競爭的資本市場，從產(chǎn)業(yè)競爭角度來說也不是完全的市場競爭。誰擁有信息，擁有資源，或擁有關鍵的人脈關系，就會有競爭優(yōu)勢。因此，對信息、資源和人脈關系占有的優(yōu)勢，成為超越專注產(chǎn)業(yè)所帶來的運營效率的優(yōu)勢，進而變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的成功要素。
如果您研究一下各個行業(yè)的知名企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，涉足單一領域的企業(yè)越來越少，多元化發(fā)展的企業(yè)越來越多。這是一個很自然的現(xiàn)象，企業(yè)要想做大，單靠某一方面，是形成不了多大的競爭力的，設想一下，肯德基只賣雞塊，騰訊只開發(fā)QQ，他們還能達到今天這樣的高度嗎？
對于多元化經(jīng)營的利弊，一種觀點是，多元化經(jīng)營，可以拓展企業(yè)的業(yè)務領域，規(guī)避行業(yè)風險，是企業(yè)規(guī)模做大、實力做強的必由之路；另一種觀點是，多元化經(jīng)營也會造成人、財?shù)荣Y源的分散，增大管理成本和投資風險，尤其是盲目的多元化擴張，會給企業(yè)生存帶來危機。
多元化經(jīng)營成功與失敗的案例，在企業(yè)的實踐中都很多。通用電氣、索尼依靠多元化的戰(zhàn)略重振雄風，而安然集團卻失敗了。同樣多元化的經(jīng)營，結果卻背道而馳，其差別在于對待多元化經(jīng)營的不同定位。絕對的有利或者不利的觀點，都是有失公允的。
提到索尼，最初的印象這并不是一個多元化的企業(yè)，而是一個產(chǎn)品領域非常“窄”的大公司。但分析的結果并不是如此，索尼的主要產(chǎn)品和服務包括電視機、微型計算機、數(shù)碼相機,也包括大型的專業(yè)采、編、播器材設備。
有了這些硬件的設備，索尼又為市場提供配套的軟件服務，索尼影視娛樂公司也是全球最大的影業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營跨越家電、IT、娛樂業(yè)三個行業(yè)。索尼把一條產(chǎn)品鏈做得很長，以傳統(tǒng)主業(yè)為主線，進行嘗試和擴張，適應信息技術變革的要求，逐步完成了企業(yè)轉型。
產(chǎn)業(yè)的多元化已經(jīng)成為做大的一個重要標志，這是行業(yè)發(fā)展的需求，也是消費者的需求。快節(jié)奏的生活，讓如今的消費者越來越討厭繁瑣的事情，而喜歡一站式的購物模式，比如建立一個大型的商場，把娛樂、購物、休閑、餐飲等功能集中在一起，遠比單一地做成賣東西的超市要吸引人的多。
娃哈哈的掌門人宗慶后也表示娃哈哈要走多元化的道路，他提出要不要多元化取決于三個方面的因素：1、有沒有這方面的需要；2、有沒有足夠的能力；3、是否具備機會。他認為企業(yè)在經(jīng)營好主業(yè)有余力的情況下適當謹慎的多元發(fā)展是可以考慮的，這也可以在一定程度上分散由于大環(huán)境變化所帶來的風險。
筆者基本認同宗慶后的觀點，到底專業(yè)化還是多元化沒有固定的標準與唯一的答案。可以多元化但并不能任意多元化，正如第一段話說的那樣，多元化有很大的風險，一旦失去控制，可能會帶來滅頂之災。多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來兩大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確；第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。
市場是檢驗投資成敗的標準，多元化經(jīng)營的策略并沒有對錯之分，是味道鮮美的“餡餅”，也會成為影響健康“陷阱”。在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化、需要進行跨行業(yè)業(yè)務轉型時，選擇相關多元化的經(jīng)營策略，可以兼顧風險與擴張，有利于企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，也有利于提升企業(yè)競爭力，企業(yè)可以坐享“餡餅”的紅利。如果削足適履，把手段和目的倒置，多元化的“餡餅”貶值，投資風險也會給企業(yè)帶來危機。
總之，多元化是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，無論是相關多元化，還是非關聯(lián)多元化，都需要各個業(yè)務單元在經(jīng)營文化和資源配置上協(xié)調(diào)一致。在這個基礎上，多元化的方式很多，可以是新業(yè)務部門創(chuàng)業(yè)，收購有潛力的創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，公司業(yè)務的集體轉型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術。國外的一些傳統(tǒng)電力公司，放棄了核技術發(fā)電，直接奔向太陽能等再生能源發(fā)電產(chǎn)業(yè)，與領先企業(yè)站在同一個起跑線上，這樣的多元化戰(zhàn)略就很有智慧！
