據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅這三大家旗下，就有宗申/賽科龍/力之星、力帆/轟轟烈、隆鑫/勁隆等7個(gè)摩托車品牌，包含宗申動(dòng)力、力帆股份和隆鑫通用3個(gè)上市公司，橫跨摩托車、汽車、電動(dòng)車、房地產(chǎn)、通機(jī)、農(nóng)機(jī)、采礦、保險(xiǎn)、融資租賃等若干產(chǎn)業(yè)，力帆和隆鑫年?duì)I業(yè)收入超過(guò)3百億元，是2015年中國(guó)企業(yè)五百?gòu)?qiáng)，而宗申的年?duì)I業(yè)收入也超過(guò)2百億元。這樣輝煌的成就，是其他摩托車企業(yè)無(wú)法企及的。
是摩托車讓三大家掘到了第一桶金。1992年創(chuàng)立以后，三個(gè)企業(yè)都掌握到了時(shí)機(jī)，他們秉承重慶人的江湖習(xí)性，大開(kāi)大闔，逐利而居。憑借快速靈活的打法和高性價(jià)比的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了摩托車早期市場(chǎng)，其崛起速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于豪爵或本田。而在完成原始積累后，他們迅速的尋找投資機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，并最終進(jìn)化成龐大的集團(tuán)公司。
但近年來(lái)，三大家的摩托車業(yè)務(wù)都表現(xiàn)乏力，原因歸結(jié)如下：
首先是來(lái)自市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的深度調(diào)整。以前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是紡錘型，兩頭小中間大，用戶看重性價(jià)比；而現(xiàn)在的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是漏斗型，兩頭大中間小，用戶要么看價(jià)格，要么看品牌和排量。重慶三大家做低價(jià)車干不過(guò)無(wú)錫的組裝車，做規(guī)模化的通路產(chǎn)品干不過(guò)豪爵本田，做差異化的大排產(chǎn)品又干不過(guò)錢江春風(fēng)，定位漸趨尷尬。
其次是多元化的副作用。多元化不僅讓企業(yè)的資金分散，也讓領(lǐng)導(dǎo)者的注意力分散。重慶三大家轉(zhuǎn)型中大排不順利，車型習(xí)慣性難產(chǎn)，一個(gè)原因就是精力被轉(zhuǎn)移了。研發(fā)中大排是一件痛苦的事情，需要組織一切力量進(jìn)行攻關(guān)，遇到困難不惜代價(jià)也要硬上。這種決策和調(diào)動(dòng)能力，職業(yè)經(jīng)理人是無(wú)法具備的，只有老板才行。本田能夠成長(zhǎng)到今天，本田宗一郎幾十年如一日地泡在研究院功不可沒(méi)。
產(chǎn)業(yè)那么多，不干總行了吧。但對(duì)他們來(lái)說(shuō)，摩托車仍是要繼續(xù)到底的。
拋除掉領(lǐng)導(dǎo)人的情懷，摩托車的出口還是他們的重要利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)每年還要賣近百萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)和通機(jī)。這些都需要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的長(zhǎng)期檢驗(yàn)，也離不開(kāi)摩托車內(nèi)銷的協(xié)同作戰(zhàn)。另外在國(guó)內(nèi)投資機(jī)會(huì)日漸稀缺的背景下，留在熟悉的摩托車行業(yè)也是一個(gè)保險(xiǎn)的選擇。
跳出摩托車這個(gè)小圈子，三大家真正的隱患，是過(guò)度的多元化。
在管理學(xué)家眼中，多元化并不是一個(gè)褒義詞，好的時(shí)候會(huì)讓你飛上天堂，差的時(shí)候則會(huì)讓你墜落地獄。巴菲特曾說(shuō)，“只有當(dāng)大潮退去、才知道誰(shuí)在裸泳”。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的走弱，越來(lái)越多的行業(yè)呈現(xiàn)擠出效應(yīng)。力帆隆鑫宗申發(fā)展出了跨足了太多的行業(yè)，包括汽車、房地產(chǎn)和金融這種投資多、風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，但和摩托車一樣，都是中流乃至以下的水準(zhǔn)，沒(méi)有核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這才讓人擔(dān)心。
